Klinisches Risikomanagement und Krisenmanagement in der Corona-Krise

There is no glory for prevention

Den Spruch „Es gibt keinen Ruhm für die Prävention“ oder anders ausgedrückt „Risiken zu vermeiden, wird nicht honoriert“, verwendete Christian Drosten, Chefvirologe der Berliner Charite in einem seiner Podcasts am 13.03.2020.  Besser kann man das Dilemma des Risikomanagement gar nicht beschreiben. Denn egal was man an einschneidenden Maßnahmen auch macht, der Bürger sieht primär erst die Nachteile. Aktienkurse gehen in den Keller, Reiseverbote, Verhaltensregel wie social distancing und viele weitere Verbote führen primär zur Reaktanz, sprich Abwehr.

Faktor Mensch

Hier liegt eines der Grundprobleme für das klinische Risikomanagement. Regeln, Verfahrens- und Dienstanweisungen sowie Standard operating Procedures (SOPs) führen nur selten freiwillig zu Verhaltensveränderungen. Aber gerade das Verhalten gilt es im Sinne einer fehlerresilienten Sicherheitskultur zu verändern bzw. zu verbessern. Es ist der Faktor Mensch mit seinen zum Teil fehlerbehafteten Verhaltensweisen, die im Fokus aller Bemühungen stehen sollten, dies gilt auch für das Krisenmanagement.

Risikokompetenz

Um mit Prof. Gigerenzer, ehemals Direktor des Max-Planck-Instituts für Bildungsforschung in Berlin und Leiter des Harding Zentrums in Potsdam, zu sprechen, fehlt jedoch vielen Menschen schlichtweg die notwendige Risikokompetenz (www.harding-center.mpg.de/de).
Der Mensch tut sich einfach schwer, Risiken richtig einzuschätzen. Eindrucksvoll zu sehen in dem Video-Clip von 2015 am Basis-Camp des Mount Everest. Damals starben 18 Personen und 61 wurden verletzt oder 2004 in Thailand bei der Tsunami-Welle, wo nichtsahnende Urlauber die Welle auf Video filmten, ohne zu erkennen, in welcher Lebensgefahr sie sich eigentlich befanden.
Hohe Risikokompetenz jedes einzelnen Bürgers, insbesondere aber für Führungskräften in Politik und im Gesundheitswesen, wird nun erforderlich, um die noch
kommenden, unzähligen „Mikroentscheidungen“ auch richtig zu entscheiden.

Wer behauptet, er habe “DIE” richtige Antwort auf die Corona-Pandemie, der ist ein Hochstapler

Fakt ist: Diese Form der weltweiten Krise ist bis dato in modernen Zeiten noch nie dagewesen. Es gibt schlichtweg keine vorgefertigten Lösungen. Selbst die Krisenpläne in den Schubladen der Ministerien habe dies nicht vorausplanen können. Jeder noch so gute Krisenplan endet dann, wenn die Krise beginnt. Vornehmlich dient jeder gute Krisenplan zur Festlegung schlagkräftiger Strukturen für das Krisenmanagement und soll den Krisenstab sowie alle Verantwortlichen dazu befähigen, konzertiert effektive Lösungen zu erarbeiten. Soll heißen, der Krisenplan ermöglicht erst den Krisenmanagern, gezielt Lösungen auf die neuen Herausforderungen zu entwickeln. 

Die Corona-Krise und Ihr Krisenmanagement 

Es liegt auf der Hand, dass Situationen mit hohem Handlungsdruck das Erzwingen schneller Lösungen durch Investition in einfache Lösungen begünstigt. Die langwierige und unbequeme Suche nach sicheren Antworten und spezifischen Lösungen, wird in Bevorzugung einer bequemen Antwort und „Routine-Lösung“ (Heuristik) gelegentlich zu früh aufgegeben. Die Antwort ist dann einfach, schnell aber möglicherweise falsch. Verhaltensforscher haben eine Vielzahl heuristischer Verzerrungen und Ursachen für Fehlentscheidungen identifiziert. Einige dieser Heuristiken habe ich in einem weiteren Blog bereits ausführlich diskutiert

Das Krisenmanagement der Corona-Krise erfolgt auf verschiedenen Ebenen: Primär angesprochen sind die

  • Krankenhäuser
  • Arztpraxen
  • Leitstellen 
  • Kommunen
  • Bezirke
  • Bundesländern
  • und der Bund

Alle ihre Entscheidungen haben unmittelbare und mittelbare Auswirkungen auf die Patientensicherheit. Mag es in normalen Zeiten schon Schwierigkeiten geben, zu allen Tages- und Wochenzeiten eine hochwertige, sichere Patientenversorgung anzubieten, ist es in Zeiten der Corona-Pandemie um ein Vielfaches schwerer, ein hohes Niveau an medizinischer Versorgungsqualität und Patientensicherheit zu gewährleisten.
Noch befinden wir uns in der Phase des antizipativen bzw. präventiven Krisenmanagements. Bei Hochschnellen der Infizierten und maximaler Stressbelastung des Gesundheitssystems gehen wir in ein repulsives Krisenmanagement über, in dem die Handlungsräume weitestgehend eingeschränkt sind. Alle Kliniken verfügen über einen Krisen- und Einsatzplan (KEP), dessen Qualität und Praktikabilität aus meiner Erfahrung heraus jedoch sehr große qualitative Unterschiede aufweist. Den Führungskräften in den Kliniken obliegt es nun, Notfallstrukturen in ihren Hochrisikoorganisationen aufzubauen und auf ihre Effektivität hin zu testen, um auf den noch kommenden “Scheitelpunkt der Tsunamiwelle an Infizierten” adäquat reagieren zu können. Zustände wie sie in Italien und in China eintraten, gilt es auf alle Fälle zu verhindern.

Historische Studien aus der Zeit der spanischen Grippe

Historische Studien konnten nachweisen, dass ein frühes Eingreifen mit drastischen Maßnahmen die Schäden und Todesfälle um mehr als 100% reduzieren konnten. Eine bereits 2007 im Amerikanischen Ärzteblatt veröffentlichte Studie zeigte z. B. auf, wie sich die Frühzeitigkeit und Konsequenz nicht-medizinischer Maßnahmen auf die Mortalitätsrate zur Zeit der Spanischen Grippe (1918/19) auswirkte. Die Stadt New York verfügte bereits 11 Tage vor dem Anstieg der Mortalität weitreichende Isolierungs- und Quarantänemaßnahmen und kam nach dem Ende der Pandemie auf 452 Todesfälle auf 100.000 Einwohner, während sich hingegen die Stadtregierung in Pittsburgh erst 7 Tage nach Anstieg der Todesfälle zu einem Verbot von öffentlichen Versammlungen entschließen konnte. Die Schulen schlossen erst nach weiteren 20 Tagen. Zudem wurde das Versammlungsverbot frühzeitig wieder aufgehoben. Im Ergebnis kam es in Pittsburgh zu 807 Todesfälle auf 100.000 Einwohner, also doppelt so viele wie in New York. Zu ähnlichen Ergebnissen kommen 2 aktuelle Studien in der Krisenregion in Wuhan. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass 66%, 86% oder 95% weniger Menschen in Wuhan erkrankt wären, wenn die Interventionen 1 Woche, 2 Wochen oder 3 Wochen früher durchgeführt worden wären. Umgekehrt gilt: Wären die Maßnahmen 1 Woche, 2 Wochen oder 3 Wochen später begonnen worden, hätte es vermutlich einen 3-fachen, 7-fachen beziehungsweise 18-fachen Anstieg der Erkrankungen gegeben.

“Flatten the Curve” um Zeit zu gewinnen 

Eine der wichtigsten Aufgabe des repulsiven Krisenmanagements liegt darin, während der Hochphase der Pandemie-Krise den Betrieb von Hochrisikoorganisationen wie Krankenhäusern, Polizei und Feuerwehren, Lebensmittelversorgern, Atomanlagenbetreibern, Wasser- und sonstigen Energieversorgern sicher zu stellen, damit diese ihre Aufgaben weiterhin vollumfänglich erfüllen können.
Oberstes Ziel ist es, Zeit zu gewinnen, um sich (1) ein verlässlicheres Bild über die tatsächliche Bedrohungslage zu machen und um (2) den exponentiellen Anstieg der Infizierten und Schwerkranken abzuflachen, damit es zu keiner Überlastung der Versorgungskapazitäten kommt. Dies wird mittlerweile unter dem Motto „Flatten the curve“ zusammengefasst. Es gilt vorrangig, die “Tsunamie”-Welle der Schwerstkranken mit allen derzeit zur Verfügung stehenden Maßnahmen abzumildern. Laut Hochrechnungen der Epidemiologen werden ca. 5%- 6% der Bevölkerung intensivmedizinische Betreuung benötigen – das sind mehr als 1 Million Menschen (!), siehe auch den Beitrag im Heute Journal mit Claus Kleber vom 14.03.2020.

Maßnahmen zur Seuchenbekämpfung 

Quarantäne und weitere Maßnahmen zur Seuchenbekämpfung sind wahrlich keine neuen Methoden. Aufgrund unserer medizinischen Fortschritte jedoch in Vergessenheit geraten. Polio, Pest, Cholera, Typhus und Seuchen wie die spanische Grippe von 1918/19 waren in den vorigen Jahrhunderten nicht selten und die Menschen mangels medizinischer Therapien letztendlich gezwungen, das einzige zu tun, was Ihnen noch blieb:

  • Hygienemaßnahmen,
  • Trennung der Kranken und potentiell Kranken von den Gesunden und
  • menschliche Vernunft walten lassen, sprich das eigene Verhalten radikal zu ändern

Die Politik als Befähiger oder Verhinderer 

Sich jetzt um Aktienkurse oder sonstige Befindlichkeiten zu kümmern, ist gelinde gesagt zynisch. Es geht um Tausenden von Menschenleben, letztendlich um das Aufrechterhalten der öffentlichen Ordnung. Wer das heute noch nicht begreifen will, kann sich einreihen in all das “Bullshitting” der Populisten (siehe auch spiegel online “Trumps Offenbarungseid”.

Wir sollten uns alle deshalb besonnen und ohne Hysterie auf die noch kommende Zuspitzung der Lage einstellen. Wichtig ist es, in dieser außergewöhnlichen Situation, behutsam miteinander umzugehen und rücksichtsvoll füreinander da zu sein. Diese Krise ist auch ein Gradmesser unserer funktionierenden Zivilgesellschaft und unserer gelebten Solidarität. Gerade in Zeiten des globalen Populismus und der Ausgrenzung von Minderheiten und Schwachen einer Gesellschaft, in Zeiten gesellschaftsfähiger, rücksichtsloser Egomanen wie Johnson, Trump, Bolsonaro und Co, demaskieren sich die Scharlatane und ihre Claqueure.

Hope for the best, prepare for the worst

Es ist vielmehr besonnenes Herantasten an eine unbekannte Situation erforderlich nach dem Motto “Hope for the best, prepare for the worst”. Es gilt Versorgungsengpässe zu antizipieren und zu verhindern. Diese können in Zeiten der Krise einen spürbaren Einfluss auf die Patientenversorgung haben. Es gilt hier logistische Herausforderungen ebenso zu meistern wie die medizinische Versorgung.

Stressresilienz und Mitarbeiterschutz

Die Dienstleister an der vordersten Front müssen geschützt werden. Ihre Stressresilienz muss durch spezifische Maßnahmen wie spezielle Schulungen, adäquater Ausrüstung und ausreichenden Ruhezeiten gefördert werden. Die Krise wird sich hinziehen. Laut Christian Drosten wird diese mehr einem Marathon ähneln, der bis Ende des Jahres 2020 oder sogar 2 Jahre andauern könnte. Daher ist eine Überforderung durch Dauerstress gerade jetzt zu vermeiden. Der Eigenschutz der Mitarbeiter steht an erster Stelle, denn erkranktes Personal ist um ein Vielfaches schädlicher als ein erkrankter Patient.
Erschwerend kommt hinzu, dass sich das Erscheinungsbild der Corona-Pandemie ständig ändert. Maßnahmen die heute noch sinnvoll erscheinen, können morgen schon an Wirkung und Effektivität verlieren. Dementsprechend gilt es flexibel und sensibel auf kleine Veränderungen zu reagieren. Simplifizierungen sind kein guter Ratgeber.

Fünf Mantras des klinischen Risikomanagement nach Weick und Sutcliffe 

Der Organisationsforscher Karl E. Weick hat zusammen mit Kathleen Sutcliffe, Professorin für Medizin und Wirtschaft, in dem Risikomanagement-Klassiker „Das Unerwartete managen“ 5 “Mantras des klinischen Risikomanagement” aufgestellt, die auch im Krisenmanagement ihre Wertigkeit und Wichtigkeit behalten:

Das Unerwartete Managen

  • Kleinere Fehler und Störungen aufspüren
  • Groben Vereinfachungen widerstehen
  • Sensibel für betriebliche Abläufe sein
  • Flexibel reagieren
  • Die Orte des jeweils größten Sachverstandes nutzen

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen gutes Gelingen beim Managen der Corona-Pandemiekrise.
Am 24.03.2020 werde ich ausführlich über die Gefahr von Vereinfachungen berichten.  

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