Wissensmanagement und Risikomanagement – zwei Seiten einer Medaille

Wissensmanagement und Risikomanagement - zwei Seiten einer Medaille

„Organisationales Lernen“ ist der Zwillingsbegriff des „Changemanagement“.

Veränderungen in Organisation können nur durch Lernprozesse erreicht werden.
Voraussetzung hierfür ist ein Lerner freundliches Umfeld, welches erlaubt Dinge in Frage zu stellen und Neues auszuprobieren. Ein gelebtes Risikomanagement setzt eine lernende Organisation als conditio sine qua non voraus, die sich stets den aktuellen medizinischen und organisatorischen Herausforderungen stellt. Dieses Ziel erreicht ein Krankenhaus am besten durch ein organisationales Wissensmanagement.

Wissensmanagement kann grob in 4 Aufgabenbereiche unterteilt werden:

  • Generierung von Wissen
  • Wissensdarstellung, Archivierung, Verwaltung und Kontrolle
  • Wissensverteilung, Dokumentation von Lernaktivitäten
  • Schaffen eines Lerner freundlichen Umfelds

James Reason, Professor für Psychologie an der Universität von Manchester UK, ist weltweit einer der führenden Risikoforscher. Er argumentiert, dass nur eine „informierte Kultur“ die Voraussetzung für eine gelebte Sicherheitskultur erfüllt. „In einer informierten Kultur haben die Menschen, die das System leiten und betreiben, aktuelle Informationen über die menschlichen, technischen, organisatorischen und umweltbezogenen Faktoren, die über die Sicherheit des Systems als Ganzes bestimmen“.

Patientensicherheit kann gelernt werden

Führungskräfte aller Fach- und Funktionsabteilungen sind verantwortlich in gemeinsamer Anstrengung ein klinikweites Wissensmanagement und damit die Voraussetzung für eine informierte Kultur zu schaffen. Nur so kann das individuelle Wissenskapital der Mitarbeiter zum entscheidenden Produktionsfaktor und Garant für hohe Patientensicherheit werden.
Neben einem geeigneten Lernumfeld muss die Motivation der Mitarbeiter auf individueller Ebene gefördert werden. Denn Erwachsenenlernen ist im Wesentlichen auf Ergebnisorientierung und Selbstwirksamkeit ausgerichtet. Erwachsene lernen adaptiv („on demand“), wenn sie das neue Wissen brauchen.

Grundvoraussetzung jeglichen individuellen Lernens ist die Selbstlernkompetenz, die sich zusammensetzt aus:

  • Selbstmotivation als Basis für den Wissenserwerb
  • Reflexivität, d.h. den Transfer theoretischen Wissens in praktisches Handeln zu vollziehen
  • Lernmethodenkompetenz, d.h. den Umgang mit verschiedenen Lernmethoden wie z.B. eLearning, Simulationen, CRM-Trainings ebenso wie das Lesen von Studien und Leitlinien zu beherrschen

Curricula für Patientensicherheit

Führungskräfte aller Fach- und Funktionsabteilungen sind verantwortlich in gemeinsamer Anstrengung ein klinikweites Wissensmanagement und damit die Voraussetzung für eine informierte Kultur zu schaffen. Nur so kann das individuelle Wissenskapital der Mitarbeiter zum entscheidenden Produktionsfaktor und Garant für hohe Patientensicherheit werden.
Neben einem geeigneten Lernumfeld muss die Motivation der Mitarbeiter auf individueller Ebene gefördert werden. Denn Erwachsenenlernen ist im Wesentlichen auf Ergebnisorientierung und Selbstwirksamkeit ausgerichtet. Erwachsene lernen adaptiv („on demand“), wenn sie das neue Wissen brauchen.Weltweit gibt es Bestrebungen, das abstrakte Ziel „Patientensicherheit“ in curriculare Lerneinheiten zu übertragen. Als vorbildlich und detailliert ausgearbeitet kann das WHO Curriculum genannt werden, welches einen Orientierungsrahmen liefert. Um nachhaltig Patientensicherheit zu erhöhen, muss sich jedoch die Sicherheitskultur als Ganzes verbessern. Während theoretisches Wissen und handwerkliche Fertigkeiten anhand etablierter Schulungsmethoden geschult werden kann, ist es für den langfristigen Erfolg besonders wichtig die Haltung und Einstellung der Mitarbeiter maßgeblich zu beeinflussen, die sich vornehmlich in der korrekten Durchführung bzw. Einhaltung von Sicherheitsstandards widerspiegelt. Diese nur schwer messbaren Einstellungen und Haltungen reflektieren im Positiven wie im negativen Sinne die Sicherheitskultur. Langfristiges Ziel von Schulungsmaßnahmen in Krankenhäusern muss es primär sein eine hohe Sicherheitskultur zu erreichen.

Die Akademie für klinisches Risikomanagement bietet seit 3 Jahren hierzu eine praxisgerechte und interaktive Ausbildung an. Weitere Informationen zur Ausbildung erhalten Sie unter www.euteneier-consulting.de/akademie.

Der klinische Risikomanager – eine neue Profession im Krankenhaus

Der klinische Risikomanager - eine neue Profession im Krankenhaus

Der Gemeinsame Bundesausschuss (www.g-ba.de) hat im Januar 2014 allen nach § 108 SGB V zugelassenen Krankenhäusern die Auflage erteilt ein Risikomanagement einzurichten.

Dabei soll besonderer Wert auf drei Aspekte gelegt werden:

  • Einrichtung eines einrichtungsübergreifenden Fehlermeldesystems CIRS
  • Der Betrieb eines patientenorientierten Beschwerdemanagements
  • Das Betreiben des klinischen Risikomanagements ist Führungsaufgabe

Im Zuge der vielfältigen Bemühungen der Krankenhäuser ein klinisches Risikomanagement zu implementieren bzw. dieses zu optimieren, werden Fragen zur Professionalisierung der mit dieser Aufgabe betrauten Mitarbeiter, hin zu einem klinischen Risikomanager, immer aktueller.
Um einen hohen Sicherheitskultur-Standard zu erzielen und zu erhalten, bedarf es entsprechender „Kümmerer auf Mitarbeiterebene“ und „Advokaten auf Leitungsebene“, die sich mit Kommittment und Expertise für die Sache einsetzen. Dabei stellt sich nun die Frage wer und in welchem Umfang eine entsprechende Ausbildung erhalten soll.

Dr. Robert M. Wachter im Interview mit Dr. Gregg S. Meyer, Juni 2016

Dr. Robert Wachter, ein bekannter Advokat und Vordenker in Fragen der Patientensicherheit, frägt in einem Interview von Juni 2016 Dr. Gregg Meyer, Chief Clinical Officer von Partners Healthcare System (Massachusetts General and Brigham and Women's Hospitals), ob es nicht auf der Hand läge, Zertifizierungen in Patientensicherheit für alle Mitarbeiter durchzuführen.

Dr. Meyer´s Antwort wies jedoch darauf hin, dass eine Zertifizierung aller Mitarbeiter lediglich dazu führe, dass keiner ein wirklicher Experte sein wird. „… wenn jeder behauptet er sei Experte in Patientensicherheitsfragen, ist in Wahrheit keiner mehr einer“. Was es vielmehr benötige „ist eine kleine Gruppe an Leuten, die sich der Aufgabe vollumfänglich widmen.“ Das zweite Argument von Dr. Meyer ist, dass es „einer gewissen Hingabe benötigt, um diese Expertise zu erwerben. Denn selbst im Rückblick auf die letzten 20 bis 25 Jahren hat sich gezeigt, dass wir erst begonnen haben das Feld zu beschreiben. Dabei wurden Experten aus vielen Bereichen, wie der Ingenieurwissenschaft, den Human Factors und der Psychologie, zu Rate gezogen“.
Dr. Meyer führt weiter aus, dass wir uns „natürlich wünschen, dass jeder Mitarbeiter ein Basisverständnis für Patientensicherheit entwickelt. Aber dazu ergänzend brauchen wir eine kleine Gruppe an Experten, welche in der Tiefe diese Wissenschaft verstehen und auch anwenden können. Hier kommt die Zertifizierung ins Spiel.“

„Die wahre Herausforderung besteht darin, die Erkenntnisse aus der Sicherheitsforschung, wie sie James Reason, Charles Vincent und Karl Weick herausgearbeitet haben, in der realen Welt umzusetzen“.

 

Dr. Meyer bringt hier die Kernaufgabe des klinischen Risikomanagers auf den Punkt. Demzufolge ist es entscheidend, dass der klinische Risikomanager nicht nur die theoretisch-wissenschaftliche Basis der Sicherheitsforschung kennt, sondern dieses Wissen auch in die prozessorientierte Welt der Patientenversorgung übertragen und anwenden kann. Hierfür sind prinzipielle Managementkompetenzen sowie Changemanagement-Kenntnisse notwendig. Auch benötigt es ein differenziertes Verständnis von IT-Technologien, da diese immer häufiger in die Prozesse der Patientenversorgung eingreifen und diese unterstützen jedoch wiederum eigene, spezifische Risiken mit sich bringen.

Auf was es letztendlich hinausläuft ist, eine Veränderung der Sicherheitskultur an sich zu erreichen. Hierin stimmen alle Sicherheitsforscher überein, dass es vermutlich wesentlich effektiver ist, die Sicherheitskultur langfristig positiv zu beeinflussen, um so quasi über Selbstregulierungsmechanismen, Patienten- und Mitarbeiterrisiken zu reduzieren und damit die Patientensicherheit zu erhöhen. Adressiert ein Risikomanagers Fragen bezüglich einer positiven Beeinflussung der Sicherheitskultur, werden neben prozessoralen Abläufen auch Themen der interpersonellen Zusammenarbeit eine prominente Rolle spielen. Sicherere Kommunikation und Konfliktlösungskompetenzen spielen eine wichtige Rolle. Auch solche Aspekte muss ein Risikomanager im Blick haben.

Die Personen-Zertifizierung spielt bei der Professionalisierung des klinischen Risikomanagements eine wesentliche Rolle, ebenso wie Ausbildungseinrichtungen, z. B. Krankenpflegeschulen und Universitäten, es dadurch tun, indem sie vermehrt das Thema Patientensicherheit in ihre Curricula integrieren und somit in den Fokus rücken.

Insofern werden Patienten und Mitarbeiter des Gesundheitswesens gleichermaßen von einer Professionalisierung des klinischen Risikomanagements profitieren.

ISO 9001 (2015) – Auswirkungen auf das Qualitätsmanagement und Risikomanagement

ISO 9001 (2015) – Auswirkungen auf das Qualitätsmanagement und Risikomanagement

Die neue ISO 9001 (2015) ist veröffentlicht und wird ab 2018 nach einer Übergangsphase von 3 Jahren zum ersten Mal verbindlich zertifiziert. Die International Organization for Standardization hat nunmehr auch das Topic risikobasiertes Denken (im unternehmerischen Kontext) in den Fokus gerückt. Dabei werden Risiken stets auch als möglichen Chancen gesehen.

Die ISO 9001 greift den allgemein spürbaren Trend in der Wirtschaft auf, risikobasiertes Denken in alle Prozesse, von der Planung, Durchführung, Evaluation und Korrektur, gemäß dem PDCA-Zyklus, zu integrieren. Dabei kann die neue ISO 9001 (2015) dahingehend interpretiert werden, dass es sich dabei um eine Erweiterung des bestehenden Qualitätsmanagement-Systems handelt, und nicht um ein eigenständiges neues Risikomanagement-System. Hier verweist die ISO 9001(2015) bewusst auf die bereits bestehende ISO 31000 (2009), die sich laut OECD quasi als Weltstandard für Risikomanagement-Systeme etabliert hat.

Die wichtigsten Neuerungen zum risikobasierten Denken befinden sich in den Abschnitten 4, 5 und 6. In Abschnitt 4 wird darauf verwiesen, dass „Die Organisation verpflichtet ist ihre QMS-Prozesse zu definieren und ihre Risiken und Chancen zu benennen. In Abschnitt 5 wird die Führung in die Pflicht genommen, analog der Forderung des gemeinsamen Bundesausschuss, "ein Bewusstsein zu schaffen für risikobasiertes Denken (Promote awareness of risk-based thinking) und Risiken und Chancen zu bestimmen, die Einfluss auf die Produkt/Dienstleistung-Konformität haben (Determine and address risks and opportunities that can affect product /service conformity). In Abschnitt 6 schließlich werden diese neuen Aspekte mit dem Qualitätsmanagement verbunden, indem die Organisation in die Pflicht genommen wird, Risiken und Chancen in Verbindung mit der QMS-Performance zu identifizieren und adäquate Maßnahmen zu ergreifen, um diese zu adressieren (the organization is required to identify risks and opportunities related to QMS performance and take appropriate actions to address them).

Inwieweit sich die neuen ISO 9001 (2015) - Vorgaben in praktische Maßnahmen und adaptierte Prozesse übersetzen lassen, wird sich noch zeigen. Jedenfalls erscheint es nur sinnvoll und konsequent, das Thema Chancen und Risiken in den unternehmerischen Gesamtprozess des Qualitätsmanagements zu integrieren.

Diese erweiterte Denkweise in den klinischen Alltag zu integrieren, stellt eine große Herausforderung dar, da bei aller Beliebtheit und Verbreitung des ISO 9001-Standards der Transfer in die bestehenden Prozesse der Patientenversorgung stets einer konzertierten und wohlüberlegten Herangehensweise bedarf, um so das größtmögliche Potenzial aus der neuen ISO 9001 (2015) heraus zu holen.