Wissensmanagement und Risikomanagement – zwei Seiten einer Medaille

Wissensmanagement und Risikomanagement - zwei Seiten einer Medaille

„Organisationales Lernen“ ist der Zwillingsbegriff des „Changemanagement“.

Veränderungen in Organisation können nur durch Lernprozesse erreicht werden.
Voraussetzung hierfür ist ein Lerner freundliches Umfeld, welches erlaubt Dinge in Frage zu stellen und Neues auszuprobieren. Ein gelebtes Risikomanagement setzt eine lernende Organisation als conditio sine qua non voraus, die sich stets den aktuellen medizinischen und organisatorischen Herausforderungen stellt. Dieses Ziel erreicht ein Krankenhaus am besten durch ein organisationales Wissensmanagement.

Wissensmanagement kann grob in 4 Aufgabenbereiche unterteilt werden:

  • Generierung von Wissen
  • Wissensdarstellung, Archivierung, Verwaltung und Kontrolle
  • Wissensverteilung, Dokumentation von Lernaktivitäten
  • Schaffen eines Lerner freundlichen Umfelds

James Reason, Professor für Psychologie an der Universität von Manchester UK, ist weltweit einer der führenden Risikoforscher. Er argumentiert, dass nur eine „informierte Kultur“ die Voraussetzung für eine gelebte Sicherheitskultur erfüllt. „In einer informierten Kultur haben die Menschen, die das System leiten und betreiben, aktuelle Informationen über die menschlichen, technischen, organisatorischen und umweltbezogenen Faktoren, die über die Sicherheit des Systems als Ganzes bestimmen“.

Patientensicherheit kann gelernt werden

Führungskräfte aller Fach- und Funktionsabteilungen sind verantwortlich in gemeinsamer Anstrengung ein klinikweites Wissensmanagement und damit die Voraussetzung für eine informierte Kultur zu schaffen. Nur so kann das individuelle Wissenskapital der Mitarbeiter zum entscheidenden Produktionsfaktor und Garant für hohe Patientensicherheit werden.
Neben einem geeigneten Lernumfeld muss die Motivation der Mitarbeiter auf individueller Ebene gefördert werden. Denn Erwachsenenlernen ist im Wesentlichen auf Ergebnisorientierung und Selbstwirksamkeit ausgerichtet. Erwachsene lernen adaptiv („on demand“), wenn sie das neue Wissen brauchen.

Grundvoraussetzung jeglichen individuellen Lernens ist die Selbstlernkompetenz, die sich zusammensetzt aus:

  • Selbstmotivation als Basis für den Wissenserwerb
  • Reflexivität, d.h. den Transfer theoretischen Wissens in praktisches Handeln zu vollziehen
  • Lernmethodenkompetenz, d.h. den Umgang mit verschiedenen Lernmethoden wie z.B. eLearning, Simulationen, CRM-Trainings ebenso wie das Lesen von Studien und Leitlinien zu beherrschen

Curricula für Patientensicherheit

Führungskräfte aller Fach- und Funktionsabteilungen sind verantwortlich in gemeinsamer Anstrengung ein klinikweites Wissensmanagement und damit die Voraussetzung für eine informierte Kultur zu schaffen. Nur so kann das individuelle Wissenskapital der Mitarbeiter zum entscheidenden Produktionsfaktor und Garant für hohe Patientensicherheit werden.
Neben einem geeigneten Lernumfeld muss die Motivation der Mitarbeiter auf individueller Ebene gefördert werden. Denn Erwachsenenlernen ist im Wesentlichen auf Ergebnisorientierung und Selbstwirksamkeit ausgerichtet. Erwachsene lernen adaptiv („on demand“), wenn sie das neue Wissen brauchen.Weltweit gibt es Bestrebungen, das abstrakte Ziel „Patientensicherheit“ in curriculare Lerneinheiten zu übertragen. Als vorbildlich und detailliert ausgearbeitet kann das WHO Curriculum genannt werden, welches einen Orientierungsrahmen liefert. Um nachhaltig Patientensicherheit zu erhöhen, muss sich jedoch die Sicherheitskultur als Ganzes verbessern. Während theoretisches Wissen und handwerkliche Fertigkeiten anhand etablierter Schulungsmethoden geschult werden kann, ist es für den langfristigen Erfolg besonders wichtig die Haltung und Einstellung der Mitarbeiter maßgeblich zu beeinflussen, die sich vornehmlich in der korrekten Durchführung bzw. Einhaltung von Sicherheitsstandards widerspiegelt. Diese nur schwer messbaren Einstellungen und Haltungen reflektieren im Positiven wie im negativen Sinne die Sicherheitskultur. Langfristiges Ziel von Schulungsmaßnahmen in Krankenhäusern muss es primär sein eine hohe Sicherheitskultur zu erreichen.

Die Akademie für klinisches Risikomanagement bietet seit 3 Jahren hierzu eine praxisgerechte und interaktive Ausbildung an. Weitere Informationen zur Ausbildung erhalten Sie unter www.euteneier-consulting.de/akademie.

Der klinische Risikomanager – eine neue Profession im Krankenhaus

Der klinische Risikomanager - eine neue Profession im Krankenhaus

Der Gemeinsame Bundesausschuss (www.g-ba.de) hat im Januar 2014 allen nach § 108 SGB V zugelassenen Krankenhäusern die Auflage erteilt ein Risikomanagement einzurichten.

Dabei soll besonderer Wert auf drei Aspekte gelegt werden:

  • Einrichtung eines einrichtungsübergreifenden Fehlermeldesystems CIRS
  • Der Betrieb eines patientenorientierten Beschwerdemanagements
  • Das Betreiben des klinischen Risikomanagements ist Führungsaufgabe

Im Zuge der vielfältigen Bemühungen der Krankenhäuser ein klinisches Risikomanagement zu implementieren bzw. dieses zu optimieren, werden Fragen zur Professionalisierung der mit dieser Aufgabe betrauten Mitarbeiter, hin zu einem klinischen Risikomanager, immer aktueller.
Um einen hohen Sicherheitskultur-Standard zu erzielen und zu erhalten, bedarf es entsprechender „Kümmerer auf Mitarbeiterebene“ und „Advokaten auf Leitungsebene“, die sich mit Kommittment und Expertise für die Sache einsetzen. Dabei stellt sich nun die Frage wer und in welchem Umfang eine entsprechende Ausbildung erhalten soll.

Dr. Robert M. Wachter im Interview mit Dr. Gregg S. Meyer, Juni 2016

Dr. Robert Wachter, ein bekannter Advokat und Vordenker in Fragen der Patientensicherheit, frägt in einem Interview von Juni 2016 Dr. Gregg Meyer, Chief Clinical Officer von Partners Healthcare System (Massachusetts General and Brigham and Women's Hospitals), ob es nicht auf der Hand läge, Zertifizierungen in Patientensicherheit für alle Mitarbeiter durchzuführen.

Dr. Meyer´s Antwort wies jedoch darauf hin, dass eine Zertifizierung aller Mitarbeiter lediglich dazu führe, dass keiner ein wirklicher Experte sein wird. „… wenn jeder behauptet er sei Experte in Patientensicherheitsfragen, ist in Wahrheit keiner mehr einer“. Was es vielmehr benötige „ist eine kleine Gruppe an Leuten, die sich der Aufgabe vollumfänglich widmen.“ Das zweite Argument von Dr. Meyer ist, dass es „einer gewissen Hingabe benötigt, um diese Expertise zu erwerben. Denn selbst im Rückblick auf die letzten 20 bis 25 Jahren hat sich gezeigt, dass wir erst begonnen haben das Feld zu beschreiben. Dabei wurden Experten aus vielen Bereichen, wie der Ingenieurwissenschaft, den Human Factors und der Psychologie, zu Rate gezogen“.
Dr. Meyer führt weiter aus, dass wir uns „natürlich wünschen, dass jeder Mitarbeiter ein Basisverständnis für Patientensicherheit entwickelt. Aber dazu ergänzend brauchen wir eine kleine Gruppe an Experten, welche in der Tiefe diese Wissenschaft verstehen und auch anwenden können. Hier kommt die Zertifizierung ins Spiel.“

„Die wahre Herausforderung besteht darin, die Erkenntnisse aus der Sicherheitsforschung, wie sie James Reason, Charles Vincent und Karl Weick herausgearbeitet haben, in der realen Welt umzusetzen“.

 

Dr. Meyer bringt hier die Kernaufgabe des klinischen Risikomanagers auf den Punkt. Demzufolge ist es entscheidend, dass der klinische Risikomanager nicht nur die theoretisch-wissenschaftliche Basis der Sicherheitsforschung kennt, sondern dieses Wissen auch in die prozessorientierte Welt der Patientenversorgung übertragen und anwenden kann. Hierfür sind prinzipielle Managementkompetenzen sowie Changemanagement-Kenntnisse notwendig. Auch benötigt es ein differenziertes Verständnis von IT-Technologien, da diese immer häufiger in die Prozesse der Patientenversorgung eingreifen und diese unterstützen jedoch wiederum eigene, spezifische Risiken mit sich bringen.

Auf was es letztendlich hinausläuft ist, eine Veränderung der Sicherheitskultur an sich zu erreichen. Hierin stimmen alle Sicherheitsforscher überein, dass es vermutlich wesentlich effektiver ist, die Sicherheitskultur langfristig positiv zu beeinflussen, um so quasi über Selbstregulierungsmechanismen, Patienten- und Mitarbeiterrisiken zu reduzieren und damit die Patientensicherheit zu erhöhen. Adressiert ein Risikomanagers Fragen bezüglich einer positiven Beeinflussung der Sicherheitskultur, werden neben prozessoralen Abläufen auch Themen der interpersonellen Zusammenarbeit eine prominente Rolle spielen. Sicherere Kommunikation und Konfliktlösungskompetenzen spielen eine wichtige Rolle. Auch solche Aspekte muss ein Risikomanager im Blick haben.

Die Personen-Zertifizierung spielt bei der Professionalisierung des klinischen Risikomanagements eine wesentliche Rolle, ebenso wie Ausbildungseinrichtungen, z. B. Krankenpflegeschulen und Universitäten, es dadurch tun, indem sie vermehrt das Thema Patientensicherheit in ihre Curricula integrieren und somit in den Fokus rücken.

Insofern werden Patienten und Mitarbeiter des Gesundheitswesens gleichermaßen von einer Professionalisierung des klinischen Risikomanagements profitieren.

Compliance und Whistleblowing

Compliance und Whistleblowing

Häufig wundern sich Außenstehende über die Ausmaße der Skandale, die Firmen oder auch Krankenhäuser auslösen. Berichte über jahrelang illegale Praktiken, deren Vertuschung und den oft schwerwiegenden Patientenschäden verunsichern die Bevölkerung. Der besorgte Bürger und potentielle Patient frägt sich zurecht, wie konnten so viele Menschen nichts davon gewusst haben oder weggeschaut haben.

Zwei Fallbeispiele aus der Krankenversorgung

Beispiel 1: Krankenpfleger Niels H. wird in den Medien bereits als größter Serienmörder Deutschlands seit Weltkriegsende eingestuft. Er hat vermutlich bei bis zu 200 Patienten, unter anderem mit dem Medikament Ajmalin eine tödliche Herzrythmusstörung ausgelöst, um sich dann als „brutaler Rettungs-Rambo“ bei der Reanimation hervorzutun. Obwohl vielen Mitarbeitern lange schon ein ungutes Gefühl bei diesen seriellen Vorfällen überkam, wurden keine konsequenten Schritte der Aufklärung unternommen. Niels H. wurde nahegelegt den Arbeitsplatz zu wechseln und er konnte in der nächsten Klinik weiter morden, bis eine anwesende, aufmerksame Krankenschwester bei einem erneuten Vorfall selbst Nachforschungen unternahm und Blutproben testen ließ. Erst aufgrund dieses nun begründeten Verdachts wurden polizeiliche Ermittlungen in Gang gesetzt. Neben all den bis heute aufgedeckten Fällen ist es das Verhalten der Kollegen und Vorgesetzten, die vielfachen Vorfälle nicht aufzuklären, das nicht begreiflich ist. „Die Strafkammer stellte fest, dass die Zeugen „gemauert“ hätten und „ihre tatsächlichen Gedanken bezüglich des Angeklagten stark zurückhielten“. Warum stoppte niemand Niels Högel? sowie Fall des Klinikmörders bekommt neue Dimension

Beispiel 2: Einen ebenfalls aufsehenerregenden Skandal rief die Aufdeckung hervor, dass in der Universitätsklinik Mannheim vermutlich über mindestens 7 Jahre verschmutztes OP-Besteck verwendet wurde. Dabei wurde auf die hygienischen Missstände durch interne Mitarbeitermeldungen bereits früh aufmerksam gemacht. Es wurden jedoch keine Konsequenzen gezogen. Selbst die klinikinterne Krankenhaushygiene habe gewarnt, "dass bei der Aufbereitung von Instrumentarium zurzeit erhebliche Mängel bestehen, die eine direkte Patientengefährdung bedingen können". Schon 2007 habe das Regierungspräsidium in Karlsruhe die Zustände in einem internen Bericht kritisiert. Erst die Weitergabe der Informationen über diese Zustände an die Presse habe zu klaren Konsequenzen geführt, die weit in die politische Ebene hineinreichten. http://www.spiegel.de/unispiegel/jobundberuf/uni-klinik-mannheim-mehr-infektionen-als-bekannt-a-1033911.html

Welche Rolle spielt in solchen Extremfällen das Compliance-Management? Was hat dies mit Hierarchie, Loyalität sowie blindem Gehorsam zu tun? Welche Rolle spielt dabei der Whistleblower?

Whistleblower sind eine „letzte“ Informationsquelle, um für die Organisation fatale Compliance-Risiken und Regelverstöße zu erkennen und zu korrigieren. Whistleblower werden jedoch häufig mit Denunzianten gleichgesetzt und als Nestbeschmutzer und Verräter tituliert. Ihnen wird Illoyalität gegenüber den Kollegen und Vorgesetzten und dem Unternehmen vorgeworfen. Dabei ist das Verständnis von Loyalität oft ein falsches. Hier sollte man zwischen einer kritischen Loyalität und einer unkritischen, bedingungslosen, gehorsamen Loyalität unterscheiden. Während Loyalität ein wichtiger Bestandteil einer funktionierenden Kollegenschaft ist, bedeutet dies noch lange nicht, das Wegsehen bei oder Ignorieren illegaler Praktiken. Vorrangig ist jeder Mitarbeitender dem Patienten "zur Loyalität" verpflichtet, erst in zweiter Linie den Vorgesetzten und Kollegen. Ein weiteres Missverständnis liegt in der Annahme, dass ein Whistleblower stets zur Presse geht. Häufig haben Whistleblower bereits intern aktiv versucht Dinge zu verändern. Aufgrund fehlender Konsequenzen fühlten sie sich zunehmend frustriert sowie alleine gelassen und wandten sich mehr in einem Akt der Verzweiflung mit ihren Informationen an die Presse.

Gerade deshalb macht es Sinn, ein Compliance-Management einzurichten, in der ein strukturiertes Whistleblowing mittels eines regelhaften Prozesses definiert und praktiziert wird. Nachdem interne Meldewege ausgeschöpft wurden, sollte die Möglichkeit bestehen, sich mit seinem Anliegen anonym an eine vertrauliche, externe und unabhängige Vertrauensperson oder Einrichtung zu wenden, z. B. an eine externe Ombudsperson oder eine thematisch versierte Rechtsanwaltkanzlei.

Eine lesenswerte Lektüre bietet hier das Buch von Mark Hertsgaard „Die Aufrechten, Whistleblowing in der Ära Snowden“. Der Autor arbeitet darin an den persönlichen Schicksalen von John Crane, einem ehemaligen Top-Beamten des Pentagon und Assistant Inspector General des US-Verteidigungsministeriums und dem Whistleblower Thomas Drake, die Geschichte auf, wie das Versagen interner Kontrollen dazu geführt hat, dass Melder von Missständen drangsaliert und schikaniert wurden. Es fand geradezu eine „Hexenjagd“ auf den Melder statt, anstatt die Missstände aufzuklären. Edward Snowden hatte aufgrund dieser Geschichte seine eigenen Lehren daraus gezogen und sich bekannter Weise direkt an die Weltöffentlichkeit gewandt.

"Im Land der Schatten ist die Wahrheit eine Lüge", Tom Drake - Eine deutliche Warnung vom Veteranen der Whistleblower.

Digitalisierung in der Medizin

Digitalisierung in der Medizin

Die Digitalisierung in der Medizin und hier im Speziellen in der direkten Patientenversorgung bleibt weiterhin ein Sorgenkind. Über die Gründe, woran das liegen mag, kann spekuliert werden. Ist es die hohe Diversität der verschiedenen Prozesse im Krankenhaus, deren individuelle Ausrichtung an patientenspezifischen Erkrankungen und Verletzungen, oder ist es das fehlende Verständnis der Krankenhausleitungen bezüglich der Chancen und Vorteile durch die  Informationstechnologie an sich?

Während in der freien Wirtschaft die Rede von der Industrie 4.0 ist, was schlicht und ergreifend die vierte industrielle Revolution beschreibt, scheint in der Krankenversorgung weiterhin eine nationale IT-Bewegung zu fehlen. Während die Bundesregierung über eine neue Hightech-Strategie (http://www.hightech-strategie.de/) das Thema IT und Industrie weit nach vorne „pushed“, scheint es in der Patientenversorgung mit IT - immerhin ist das Gesundheitswesen die größte Wirtschaftsbranche in Deutschland, noch vor der Autoindustrie –nur Insellösungen zu geben, die mit großem individuellen Aufwand implementiert werden.

Es bedarf jedoch klarer Standards, Rahmenbedingungen und Regeln, wie IT-Systeme in der Gesundheitsversorgung miteinander interagieren sollen bzw. müssen. Des Weitern werden IT-Sicherheitsfragen für das Krankenhaus immer wichtiger (siehe Artikel „Die Trojaner greifen an“)

Hier konnte die Frühjahrstagung der Krankenhaus-IT-Leiter in Leipzig 2016 ein kleines Zeichen setzen. So soll der IHE Standard (Integrated Healthcare Enterprise IHE) verstärkt standardisiert und ausgebaut werden. IHE ist eine Initiative von Anwendern und Herstellern mit dem Ziel, den Datenaustausch zwischen IT-Systemen im Gesundheitswesen zu standardisieren und zu harmonisieren. Derzeit bleibt jedoch der IHE-Standard weiterhin für die Hersteller unverbindlich und somit bleibt das infrastrukturell bedingte, systemische Risiko der Inkompatibilität von IT-Systemen bestehen.

Was es braucht ist eine nationale/europäische/internationale Strategie, die abzielt auf

  • IT-Einheitlichkeit
  • IT-Modularisierung
  • IT-Standardisierung und besonders auf eine Schnittstellen bezogene
  • Herstellerunabhängigkeit.

Ziel sollte ein IHE-konformes Medizinisches Netzwerk sein, in dem standardisierte Abläufe der sektorenübergreifenden Patientenversorgung kein Fremdwort mehr ist. Was das Gesundheitssystem in Dänemark zu Wege bringt sollte auch in Deutschland möglich sein (www.medcom.dk).

Was es braucht sind nationale Vorgaben und Budgets für Krankenhaus-IT Abteilungen, um eine entsprechende IHE-konforme Infrastruktur aufzubauen. Steht innerhalb der Organisation kein Know-How zur Verfügung, sollte entsprechendes Wissen von extern in die Organisation gebracht werden. Nur so lassen sich strategische Fehlentwicklungen vermeiden und langfristig Kosten ersparen. (https://www.kh-it.de/tagung/events/id-2016er-fruehjahrstagung.html)

ISO 9001 (2015) – Auswirkungen auf das Qualitätsmanagement und Risikomanagement

ISO 9001 (2015) – Auswirkungen auf das Qualitätsmanagement und Risikomanagement

Die neue ISO 9001 (2015) ist veröffentlicht und wird ab 2018 nach einer Übergangsphase von 3 Jahren zum ersten Mal verbindlich zertifiziert. Die International Organization for Standardization hat nunmehr auch das Topic risikobasiertes Denken (im unternehmerischen Kontext) in den Fokus gerückt. Dabei werden Risiken stets auch als möglichen Chancen gesehen.

Die ISO 9001 greift den allgemein spürbaren Trend in der Wirtschaft auf, risikobasiertes Denken in alle Prozesse, von der Planung, Durchführung, Evaluation und Korrektur, gemäß dem PDCA-Zyklus, zu integrieren. Dabei kann die neue ISO 9001 (2015) dahingehend interpretiert werden, dass es sich dabei um eine Erweiterung des bestehenden Qualitätsmanagement-Systems handelt, und nicht um ein eigenständiges neues Risikomanagement-System. Hier verweist die ISO 9001(2015) bewusst auf die bereits bestehende ISO 31000 (2009), die sich laut OECD quasi als Weltstandard für Risikomanagement-Systeme etabliert hat.

Die wichtigsten Neuerungen zum risikobasierten Denken befinden sich in den Abschnitten 4, 5 und 6. In Abschnitt 4 wird darauf verwiesen, dass „Die Organisation verpflichtet ist ihre QMS-Prozesse zu definieren und ihre Risiken und Chancen zu benennen. In Abschnitt 5 wird die Führung in die Pflicht genommen, analog der Forderung des gemeinsamen Bundesausschuss, "ein Bewusstsein zu schaffen für risikobasiertes Denken (Promote awareness of risk-based thinking) und Risiken und Chancen zu bestimmen, die Einfluss auf die Produkt/Dienstleistung-Konformität haben (Determine and address risks and opportunities that can affect product /service conformity). In Abschnitt 6 schließlich werden diese neuen Aspekte mit dem Qualitätsmanagement verbunden, indem die Organisation in die Pflicht genommen wird, Risiken und Chancen in Verbindung mit der QMS-Performance zu identifizieren und adäquate Maßnahmen zu ergreifen, um diese zu adressieren (the organization is required to identify risks and opportunities related to QMS performance and take appropriate actions to address them).

Inwieweit sich die neuen ISO 9001 (2015) - Vorgaben in praktische Maßnahmen und adaptierte Prozesse übersetzen lassen, wird sich noch zeigen. Jedenfalls erscheint es nur sinnvoll und konsequent, das Thema Chancen und Risiken in den unternehmerischen Gesamtprozess des Qualitätsmanagements zu integrieren.

Diese erweiterte Denkweise in den klinischen Alltag zu integrieren, stellt eine große Herausforderung dar, da bei aller Beliebtheit und Verbreitung des ISO 9001-Standards der Transfer in die bestehenden Prozesse der Patientenversorgung stets einer konzertierten und wohlüberlegten Herangehensweise bedarf, um so das größtmögliche Potenzial aus der neuen ISO 9001 (2015) heraus zu holen.